1. Jos erppiäsi ei ole räätälöity, et saa kilpailuetua, koska samat perustoiminnot ovat kaikilla. Jos räätälöit yhtään enemmän – vaikkapa kytkeytyäksesi kumppaneihin, alihankkijoihin ja jakelukanavaan – softan päivitys muuttuu tuskalliseksi.
   
2. Yrityksesi on maksanut toiminnanohjausjärjestelmästä kipeän summan rahaa. Tietokantojen integrointi yrityksesi sisällä ja kumppaneittesi kesken maksaa vielä ison säkillisen siihen päälle. Eivätkä integrointitarpeet kerralla lopu, vaan liiketoiminnan muutos ja vauhti synnyttää uusia säännöllisesti.
3. Järjestelmän käyttöliittymä on vanhanaikainen. Tosikäyttäjä ei näe ongelmaa, hän käyttäisi järjestelmää unissaankin. Mutta kun mukaan pitää saada talosi sisältä kaikki – sekä kumppanit talon ulkopuolelta – ajaa vaikeakäyttöisyys, epämukavuus ja iso koulutustarve porukan pakosalle.

Ensimmäiset kaksi ovat johdon ongelmia. Kolmas koskettaa kaikkia.

Töitä ei voi jättää tekemättä, koska silloin kilpailuetusi kärsii. Mitä siis tehdä?

Integroi järjestelmiä vasta käyttöliittymässä, ei tietokantojen kesken. Työtä on kymmenen kertaa vähemmän; projekti on paljon kevyempi. Laita samalla käyttöliittymä toimintalogiikkaa ja näkymää myöten nykyaikaiseen kuosiin. Tuloksena on käytettävämpi järjestelmä, nopeammat tulokset ja pienempi koulutustarve.

Talousjohtajasi ja osakkeenomistajasi kiittävät.

Kirjoitamme tämän syksyn aikana lisää käyttöliittymätason järjestelmäintegraatiosta.

Wall Street Journal sekä MIT Sloan Management Review olivat samoilla linjoilla toukokuussa, kun he listasivat tärkeimmät alueet missä tietohallintojohdon osaamisessa on parantamisen varaa.

Kuten Kim jo tammikuussa kirjoitti Epistolassa, meidän mielestämme CIO pitäisi olla seurustelu-upseeri. Tekniikka on toki tärkeätä CIO:n työssä, mutta toissijaista. Insinöörilähtöinen tietohallintojohto uppoutuu mielellään tekniikkaan koska se on helppoa. Helppoa verrattuna liiketoimintahyötyjen miettimiseen. Helppoa verrattuna niiden myymiseen muulle yritysjohdolle.

WSJ toteaa, että yksi tärkeistä alueista missä tietohallintojohto pitää parantaa osaamistaan on vaikutstaidot, eli miten myydä hyöty muille.

Hyvässä myyjässä kiteytyy nämä kaksi asiaa: ymmärrä liiketoimintaa niin hyvin että pystyt kaivamaan hyötyjä. Esittele hyödyt johdolle puhuen heidän omaa kieltään. Jos CIO osaa toimia kuin hyvä myyjä, hänen arvo organisaatiolle on valtava. Jos hän on nippeliniilo, hän ei tuo juurikaan mitään pöytään.

Lopuksi pitää todeta että niin tietohallintojohtajia kuten muitakin johtajia löytyy laidasta laitaan. Samat asiat pätevät muihinkin johtajiin. Tietohallintojohtoa ollaan vaan syynätty viime aikoina tarkasti koska sen tärkeys liiketoiminnan ytimessä korostuu.

Holmström on sitä mieltä, että kaatamalla rahaa hankkeisiin ja antamalla täysi vapaus keksiä rahoille käyttöä, hyviä innovaatioita ei synny. Mielestäni Holmström on oikeassa, vaikka asia ei aina näin mustavalkoinen ole.

Omalta osaltamme voin kyllä sanoa että mikään ei anna paremmat eväät uusien ja innovatiivisten ratkaisujen keksimiseen kuin asetetut rajoitukset tai reunaehdot  - olkoon se sitten raha, aika, tai jokin muu projekteissa olennainen komponentti. Positiivinen paine antaa lisää virtaa.

P.S.
Sain Twitterissä hieman palautetta pitkästä kesätauosta. Kieltämättä se oli pidemmänpuoleinen joten siitä nöyrät anteeksipyyntöni. Nyt kuitenkin jatketaan kesäauringon antamalla uudella energialla postituksia. Kiitos palautteesta ja lukijoille mielenkiinnosta!
D.S.

Palaamme elokuun kuluessa ihmettelemään työtä ja innovaatioita, prosesseja ja ohjelmistoja, käytettävyyttä ja yksinkertaistamista.

Rentouttavaa kesää kaikille lukijoille!

Taiteilijan todellinen tehtävä on johtaa, ei täyttää tyhjää tilaa kivannäköisellä taiteella. Taiteilija saa seuraajia, faneja, ostajia – kuinka vain – kun hän kuljettaa ihmiset mukanaan jonnekin, jonne he haluavat mennä.

Korkealentoista? Ei lainkaan. Myös yritys saa asiakkaita mukaansa samalla tavalla: yritystä seuraamalla asiakas pääsee paikkaan, jonne hän ei olisi itse päässyt.

Mutta ensin on oltava oma näkemys. Niin taiteessa kuin yrityselämässäkin muiden tekeleitä kopioimalla menestyy huonosti. Näkemyksestä on myös pidettävä kiinni, sillä sitä on työstettävä todeksi vuosi toisensa jälkeen.

Me eCraftilla johdamme asiakkaitamme kohti vähemmän softaa. Vähemmän vaikeakäyttöisiä, raskaita ja työnkulkuun sopimattomia ohjelmistoja.

Minne sinä johdat omia asiakkaitasi?

”Strategioissa ja seminaareissa mitattuna Suomi on ehdottomasti maailman johtava tietoyhteiskunta.” Toteutuksen kanssa onkin sitten vähän niin ja näin.

Vanha totuushan on, että keskinkertainen suunnitelma, erinomaisesti toteutettuna, peittoaa parhaankin strategian mennen tullen. Se on myös oma kokemuksemme esimerkiksi projektinhallinnasta.

Kiteyttäen: Vain yksinkertainen suunnitelma on mahdollista toteuttaa hyvin.

Paljon.

Tässä muutama ajatus saksalaisen Capital -lehden alkuperäisideaa vapaasti soveltaen.

Käytä yhden kosketuksen taktiikkaa ja minimoi työvaiheeseen kuluva aika: Mitä korkeampi sarjataso, sitä nopeampi pelitahti. Pallo liikkuu yhden kosketuksen taktiikalla koko ajan oman miehistön välillä. Ennätys on Manchester Unitedilla, jonka pelaajat siirtävät pallon saatuaan sen eteenpäin keskimäärin 1,3 sekunnin kuluessa.

Tiedä paikkasi ja luota kanssapelaajiisi: Hiottu pelikuvio tarkoittaa, että pallon saatuaan pelaaja tietää heti, minne se pitää siirtää seuraavaksi. Hän tietää, mistä paikasta omat miehet löytyvät. Sekä tietää, mihin hänen itsensä kuuluu siirtyä. Kukaan ei pelin aikana vaeltele päämäärättömästi, oli tilanne mikä tahansa.

Pidä aloite hallussasi: Kun pallo saadaan, se pyritään kaikin keinoin pitämään. Vaikka alaspäin omalle joukkuelle siirtäen ja yleisön buuaukset kestäen. Peliä ei voi rakentaa ilman aloitette, pallon menetys pakottaa reaktiiviseen tilaan. Sitä on vältettävä.

Asiantuntijatyötä tekevä haluaa, että hänen arviointikykyynsä luotetaan. Daniel Pinkin uusi kirja Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us toteaa, että on aika päivittää motivaatiokäsityksemme:

Vanha motivaatiokäsitys: Jos ihmisille antaa vapausasteita, he ryhtyvät välttelemään työtä. Siksi on parasta kontrolloida työsuoritusta ja määrätä ylhäältä käsin oikea etenemistapa.

Uusi motivaatiokäsitys: Autonomia nostaa tuottavuutta ja työtyytyväisyyttä. Oikeaan tehtävään rekrytoidut ihmiset haluavat luontaisesti olla vastuussa tuloksista – itsemääräämisoikeus antaa heille sopivimman tavan päästä noihin tuloksiin.

Ihmiset osaavat erottaa tosistaan rutiinitehtävät ja asiantuntemusta vaativan ytimen. Määrämuotoiset rutiinit ovat kaikille helpotus. Niissä ei tarvita vapausasteita.

Mutta kysymys kuuluukin, pakottavatko tietojärjestelmäsi myös sen varsinaisen asiantuntijatyön tiukasti määrättyyn muotoon ja etenemisjärjestykseen? Vai sallivatko ne tilaa työntekijän autonomialle?

Turhan moni asiantuntijoiden käytössä oleva järjestelmä on raskas käyttää tai sallii vain yhden etenemispolun. Ohjelmiston tekijällä tai tilaajalla on siis ollut vanha motivaatiomalli suunnittelunsa pohjana.

Seurauksena on lauma asiantuntijoita, jotka kiroavat joka päivä käytössään olevia työvälineitä. Ne eivät tue heidän osaamistaan vaan kontrolloivat sitä mekaanisesti. Tämä syö tuottavuutta ja työtyytyväisyyttä.

Kaikki lähtee movaatiokäsityksestämme.

Siispä: Vähemmän raskaskäyttöistä softaa, enemmän autonomiaa.

[* mm. P. Baard, E. Deci, ja R. Ryan, ”Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of Performance and Well-Being in Two Work Settings,” Journal of Applied Social Psychology 34 (2004).]

Talouselämä kirjoittaa, kuinka huolto antaa Konecranesille siivet. Sen avulla yhtiö on voittanut markkinaosuutta kilpailijoilta. Mikä merkittävintä, bisnes kasvaa nimenomaan kilpailijoiden laitteita huoltamalla.

“Konecranesin huoltamista laitteista vain neljännes on yhtiön omia. Loput ovat kilpailijan nostureita”, kirjoittaa Talouselämä (TE 21/2010).

Palvelut toimivat sisäänheittona asiakkaan luo. Ne avaavat oven jatkuville sopimuksille ja myös laitekaupalle. Loogista, mutta silti näkee vielä teollisuusyrityksiä, joille huolto ja palvelutoiminnat ovat välttämätön pakko.

Niiden pitäisi olla yksi strategian ydinalueista. Kuten Konecranesin toimitusjohtaja Pekka Lundmark TE:n artikkelissa toteaa: “Huolloilla ja palveluilla on todella iso merkitys markkinaosuuden kasvattamisessa.”

Tärkeä huomio: Kun kasvu tulee palveluista – ja kun tuotat palveluita, jotka eivät ole enää sidoksissa omiin laitteisiisi tai järjestelmiisi – palveluprosessit täytyy muokata aivan erilaiseen tehokkuuteen kuin ennen. Samoin niitä tukevat järjestelmät. Perinteisillä, teollisuustuotannosta periytyvillä järjestelmillä ja prosesseilla et kasvua kiihdytä.

Suomalaiset, koneita ja laitteita valmistavat teollisuusyritykset ovat hyvä esimerkki alasta, jossa mammuttimaisista ohjelmistoista pääseminen kuitenkin edellyttää, että ne hankkivat lisää softaa. Mistä moinen ristiriita?

Teollinen tuotanto on luonteeltaan aivan erilainen eläin kuin palvelutuotanto. Teollisuusyrityksen on kuitenkin nykymaailmassa tehtävä molempia. Sama softa ei taivu molempiin. Sekä tuotanto- että palveluprosessit tarvitsevat aivan omat työkalunsa.

Tehtyämme vuosikymmenen töitä suomalaisten teollisuusyritysten kanssa, olemme oppineet, että tuotebisneksen ja palvelubisneksen elo on varsin erilaista.

Koneita valmistetaan kutakin sarjaa varsin rajoitettu määrä. Palvelutapahtumia normaalilla teollisuusyrityksellä on sen sijaan tuhansittain. Yksittäiset palvelut ovat rahalliselta arvoltaan pieniä, niiden suorituspaikat vaihtelevat ja palveluun (vaikkapa huoltoon) tulevan koneen lähtötilannetta voi ennakoida vaan ei standardoida. Palvelun ostajan käyttäytyminen ja motiivit vaihtelevat tilanteesta toiseen. Samoin palvelua suorittavan ihmisen. Lisäksi ostaja arvioi kokemaansa laatua  palveluprosessin sujuvuuden perusteella, ei toimitetun teknisen laadun pohjalta.

Teolliset prosessit ja palveluprosessit ovat erilaisia. Niin pitäisi olla myös prosesseja tukevien työkalujen! Kaksi keskeistä huomiota:

Arvosta palveluita: Perinteiset asenteet istuvat tiukassa. Uudet tuotteet tai viimeisimmät laiteversiot tahtovat kerätä kaiken glorian. Hyväkatteinen ja tasaista tulovirtaa kerryttävä palveluiden myynti – on sitten kyse huollosta, päivityspaketeista, takuulaajennuksista tai koulutuksesta – jää tahtomattaankin lapsipuolen asemaan.

Myyntikin on usein keskittynyt uusmyyntiin ja elää isoista kertakaupoista. Myyjät tienaavat sillä parhaat provisiot. Heidän näkökulmastaan esimerkiksi ylläpito- ja huoltotoiminta koostuu pikkusummista, jotka eivät motivoi.

Entä milloin viimeksi kierrätit pääomasijoittajia huoltosi puolella? Ettet vaan taas olisi vienyt heitä tuotekehitysosastolle katsomaan prototyyppejä?

Jos arvostat palveluita vain juhlapuheissa, seurauksena on resurssipula. Prosessit jäävät kehittämättä ja työkalut hankkimatta. Lääke on yksinkertainen: Ryhdy rekrytoimaan palveluprosessien erityisosaajia. Nosta vähintään yksi sellainen johtoryhmään. Panosta palveluihin kuten teolliseen tuotantoon.

Palvelussa on valtava potentiaali. Sen todistavat esimerkiksi Wärtsilä ja Kone. Investointien pitää olla sen mukaisia. Ne kertovat suoraan, arvostatko palveluita vai etkö.

Eriytä, älä yhtenäistä: Teollisuusfirman tulee pyristellä eroon ajatuksesta, että tuote- ja palvelutoiminnot pitäisi ylipäätään sovittaa yhteen. Ei pidä. Ne vaativat aivan omanlaista osaamista.

Jos tietojärjestelmät on laadittu teollisen tuotannon näkökulmasta, niitä on hyvin vaikea sovittaa palveluprosesseihin. Älä edellytä palvelutoimintojen käyttävän samaa toiminnanohjausjärjestelmää kuin tehtaasi. Teollisuusympäristöstä peritytyvä ohjelmisto on myrkkyä palveluille. Sen toimintalogiikka perustuu aivan toiseen näkökulmaan.

Tarvitset palveluprosesseja varten rakennetun kokonaisuuden. Moni teollisuusyrityksen järjestelmä on palveluihin puoliväkisin sovitettuna tästä kaukana; ne ovat lähinnä kirjanpitoa ja tilausten sekä asiakastietojen hallintaa. Prosessien todellisesta tehostamisesta ollaan vielä etäällä. Palveluita aidosti tukeva tietojärjestelmä sen sijaan kykenee automatisoimaan toimintoja ja helpottamaan työnkulkua. Se mahdollistaa myös asiakkaiden itsepalvelun ja antaa heille pääsyn omiin tietoihinsa.