Ilmoitin meidät Ediste-piinapenkkiin. Olen tovin jos toisenkin yrittänyt keksiä tavan, miten saisimme kiteytettyä infrapalvelumme siten, että me erottautuisimme niistä 200 muusta palvelusta jotka ovat samankaltaisia sekä samalla tuotua ymmärrettävästi esille miksi asiakkaan kannattaisi hypätä juuri meidän syliimme. Miksi haluan tehdä tämän julkisesti ja tuoda puutteellisen viestimme esille ja vielä niin, että koko homma kuvataan?

Meillä eCraftilla on mantra “We create less software.” – luomme vähemmän softaa. Tällä tarkoitamme sitä, että haluamme luoda tilanteen missä tyypillinen yritysjärjestelmien ja muiden tietopalvelujen käyttäjä näkisi mahdollisimman vähän softaa. Faktahan on kuitenkin se, että haluamme kaikki saada hommamme tehtyä, eikä näprätä enemmän tai vähemmän käyttökelvottomien järjestelmien kanssa.

Meillä on kolme liiketoiminta-aluetta joissa pyrimme luomaan vähemmän softaa. Ediste-piinapenkissä ruodimme IT-palvelukonseptiamme, eli infrapalveluita.

Miten infra voi olla vähemmän softaa? Eikös infra ole hardista, servereitä ja piuhaa? On ja ei. Hardis on hardista, sitä saa kaupan hyllystä. Se, mitä sillä tekee ja minkälaista palvelua siihen liittyen saa on se olennainen asia. Tässä mielestäni “vähemmän softaa”-ajattelumme toimii hyvin. Asiakkaamme eivät halua vaivata päätänsä sillä, toimiiko sähköpostit, varmistukset, tietoturva, ryhmätyötilat jne. He haluavat että ne toimivat. Me piilotamme tietojärjestelmäinfrastuktuurin asiakkaalta, ja he kokevat vähemmän softaa, vähemmän päänsärkyä.

Vaikeus tässä piilee siinä, miten saisi tämän asian kerrottua ymmärrettävästi asiakkaalle samalla tuoden esille kaikki ne asiat palvelutarjoomassamma, jotka ovat asiakkaalle olennaisia.

Gurumarkkinointiblogissa on kuvattu mistä lähdetään liikkeelle, ja siellä jo kommentoitiin että “jukra, nyt tarvitaan apua.” Lähtoasetelmat ovat siis kutkuttavat. (Tässä myös linkki samaan myyntiesitykseen.)

Koska meillä on kokemusta Edisteen kavereiden osaamisesta, halusin lähteä mukaan piinapenkkiin. Uskon että saamme paljon hyvää näekmystä siitä, miten meidän kannattaa paketoida asiat paremmin, vähemmin. Samalla formaatti kiinnosti; propellipäät Apunen ja Parantainen ovat taas keksineet jotain uutta ja erilaista, joten pakkohan siihen oli päästä mukaan.

Kampaviinerit ovat kohta uunissa, vesikampaus kunnossa ja odotamme innolla mitä keskiviikkoinen piina tuo tullessaan.

“Siinä on se arvonimi, joka laatijan on pidettävä mielessä ja saatava vastaanottaja tuntemaan omakseen.” Näin kirjoittavat Jarl Louhija ja Lauri V. Jalovaara vuodelta 1954 peräisin olevassa kirjassaan Miten hyvä kauppakirje syntyy.

Herrat jatkavat kertomalla, että tyhjiä ylisanoja kannattaa välttää. Ostaja vakuutetaan perusteluilla.

“Todistelu voi esimerkiksi saada jonkin seuraavista muodoista:
- tosiasioiden selvä esittäminen;
- näytteiden mukaanliittäminen;
- koetulosten selvittäminen;
- takuun antaminen;
- arvovaltaisten henkilöiden, asiantuntijoiden lausunnot jne.”

Taidatkos tuota sen paremmin sanoa! Yli puoli vuosisataa kirjan ilmestymisen jälkeen ohjeet soveltuvat sellaisenaan it-palveluiden tai minkä tahansa kauppaamiseen. Perusasiat eivät muutu.

Ja ostaja on edelleen Hänen Majesteettinsa.

“Tuotemyyjä on kuoleva rotu!”, sanoo Suomen paras myyntiorganisaatio -kilpailun kisaisäntä Petteri Laine. Tuotteen pitää olla helppo ostaa, se ei kaipaa myyjää tuekseen. Eikä sitä kestä tuotteen ohut katekaan.

Juttelin tiistaina Laineen kanssa myyntityön muutoksesta ja it-järjestelmien roolista.

“Myyjän työ on yhä enemmän asiakaskeskeistä ratkaisumyyntiä. Siihen tarvitaan iso määrä asiantuntijoita. Myyjän rooli muuttuu: hän toimii myynticasessa projektipäällikkönä, joka selvittää ja kokoaa asiakkaan tarvitseman ratkaisun.”

Kuten tässäkin blogissa on kirjoitettu, kasvu tulee palveluista. Asiantuntijapalvelujen ja räätälöityjen ratkaisujen myynti puolestaan merkitsee kuukausien myyntiponnistusta, lukuisten asiantuntijoiden osallistumista jo määrittely- ja tarjousvaiheessa sekä suurta määrää viestintää ja dokumentointia.

Siksi tehokas palvelumyynti pohjautuu järjestelmään, jota kaikki käyttävät. Perinteinen tuotannonohjausjärjestelmä ei tähän sovi. Tarvitaan palvelumyyntiin räätälöity työkalu.

“Vähänkään monimutkaisemman palvelun myyntiä voi johtaa ainoastaan järjestelmän kautta. Lippulaput, sekalaiset sähköpostit ja Excel-viritykset eivät toimi”, sanoo Laine, joka päätyönään vetää ratkaisu- ja palvelumyynnin kehittämiseen erikoistunutta Customer Centric Selling Finland Oy:tä.

Suomen paras myyntiorganisaatio -kisassa järjestelmien rooli näkyi Laineen mukaan selvästi. Tänä vuonna ensi kertaa järjestettyyn kisaan osallistui 30 yritystä. Parhaiten pärjänneitä yhdistä kaksi tietotekniikkaan liittyvää asiaa:

1. Keskimääräistä korkeampi crm-järjestelmien käyttöaste. Kaikki myyjät, myyntijohto ja tukitoiminnot käyttävät järjestelmää päivittäisenä työkaluna.
2. Keskimääräistä parempi myynnin ennustettavuus. Järjestelmään syötetään päätöksenteon mahdollistavaa tietoa, sitä ei käytetä vain myyjien kalenterina tai kontaktitietojen varastona.

“Suomessa myynnin ennustetarkkuus on yleisesti alle 50 %. Kansainvälisesti se on 80 %. Ero johtuu siitä, että järjestelmien rooli on täällä ymmärretty väärin”, sanoo Laine.

“Crm-järjestelmän tai myynnin-erpin, miten sitä haluaakaan nimittää, pitää perustua todellisen myyntiprosessin vaiheisiin. Sen on oltava niin kattava ja ehdoton, että jos et käytä järjestelmää, et saa resursseja eikä koko myyntiprojektia ole ylipäätään olemassa! Tämä koskee myyjien ohella tukitoimintoja ja myyntiin osallistuvia asiantuntijoita.”

Perinteisesti järjestelmien riesana ovat staattiset dokumentit, jotka eivät elä muutoksien mukana. Kukaan ei hyödy niistä. Laineen mukaan vielä pahempi virhe on, että koko järjestelmä hankitaan väärässä järjestyksessä.

“Ensin on kuvattava myyntiprosessi – se klassinen sales funnel – ja saatava kaikki sitoutumaan siihen. Vasta sen jälkeen hankitaan järjestelmä työkaluksi”, sanoo Laine. Crm ei siis ole it-projekti, vaan kyseessä on myyntityön ja johtamisen kehityshanke.

Samaa ajattelua kävimme keväällä läpi blogisarjassa Myynti on tuotantoprosessi, osat: 1, 2, 3 ja 4. Käyttöönoton onnistuminen ratkeaa paljon ennen kuin aletaan edes puhua järjestelmän teknisistä ominaisuuksista.

Laine sanoo, että jo alkutahdit näyttävät, onnistuuko hanke: “Hankkeen ratkaiseva vaihe on vaatimusmäärittely. Sen tekemiseen tarvitaan ihminen, joka osaa itsekin myydä ja saa myyjät puolelleen. Muuten myyjät eivät ota vaatimusmäärittelyä tosissaan – myyntiprosessin kuvaus jää vajaaksi eivätkä myyjät sitoudu prosessin noudattamiseen. Harvalla it-alan konsultilla on myyjien silmissä mitään uskottavuutta. Silloin projekti alkaa mennä pieleen jo alussa.”

Palvelumyynti tarvitsee järjestelmän. Mutta se tarvitsee johtamisjärjestelmän, ei it-järjestelmää.

Luin pari viikkoa sitten että Sonera tuo iPhonen myös maakuntiin uuden kumppaniketjun kautta.
Mielestäni Soneran kannattaisi ensin hoitaa nykyiset iPhone-puuhansa kuntoon ennen kuin niitä laajennetaan.

Hankin viime syksynä iPhone 3GS:n. Olin jo ennen sitä käyttäjä. Edellinen 3G-malli oli ollut käytössä vuoden verran. Jossain vaiheessa loppuvuotta tiputin kapulan seisaalta työpödälleni, minkä seurauksena puhelimen lasiin tuli hiushalkeama näytön laidasta toiseen.

Menin Sonera Kauppaan ja esitin haljenneen lasin takuukorjauskysymyksen kera. Nuori mies tiskin takana tuijotti minua lasittunut katse naamallaan ja vastasi poissaolevan nasaalisti “Ei nämä laitteet ole tehty iskunkestäviksi.” Epäuskoisena katsoin häntä ja totesin, että tämä asia on minulla kyllä tiedossa ja että tässä on mielestäni selkeä tapaus, jossa lasin jännite on aiheuttanut halkeaman. Sen takia luulisi sen olevan takuun alainen korjaus.

Keskustelun jatkaminen tämän henkilön kanssa oli täysin turhaa, joten kysyin että paljonko korjaaminen kustantaisi. Vastaus oli hätkähdyttävä. “Vähintään 270 euroa.” Sain käteeni käyntikortin firmaan, joka itse asiassa suorittaa tuon huollon. Toisin sanoen: soitapa asiakas itse tuonne ja järjestä huoltosi. Kiitin ystävällisestä palvelusta ja marssin Kaupasta ulos.

SCF Huolto, joka on yritys joka huoltaa iPhoneja – ja on, hetkinen, kolmasko lenkki tässä ketjussa jo – sijaitsee jossain Teollisuuskadun takapihalla. Pari viikkoa Kauppa-episodin jälkeen kävelin heidän puheilleen. Esitin luurini halkeamineen sekä kysymyksen korjauskustannuksista. Yllätyksekseni tämä oli kysymys, johon valtuutettu huoltoliike ei pystynyt vastaamaan. Olisi pitänyt jättää puhelin sinne pariksi päiväksi, jotta he voisivat tehdä kustannusarvion.

Olen tyhmä maallikko, enkä liiemmin ymmärrä puhelinten korjaamisesta, mutta luulisi että lasin vaihtaminen olisi vakio-operaatio, johon siis löytyisi vakiohinta. Mutta ei. En voinut jättää puhelintani sinne pölyttymään, joten kävelin turpaan saaneena takaisin pirssiini.

Olin tässä pari viikkoa sitten työmatkalla Amerikan Yhysvalloissa. Ennen reissua olin lukenut jostain päin internettiä, että Apple Storet vaihtavat tuon lasin käden käänteessä 199 dollarin maksua vastaan, jos korjaus ei ole takuutyö. 199 dollaria on aika paljon vähemmän kuin “vähintään 270 euroa”, joten paikan päälle tultuani varasin netistä ajan lähimmän Apple Storen Genius Bariin.

Pari tuntia myöhemmin istahdin kyseiseen baariin, jossa George kätteli ja kysyi, miten hän voisi auttaa. Näytin puhelintani ja kerroin tarinani. Hän tutki luuriani lyhyesti ja alkoin sitten naputella MacBookiaan. Tulostimesta tuli paperi, jonka hän pyysi allekirjoittamaan. Paperissa luki mm. “Issue: hairline crack near home button”, “Proposed resolution: replace display” sekä “Amount Due: $ 0.00″ Allekirjoitin paperin ja ajattelin, että hän varmaan tulostaa erillisen 199 dollarin kuitin myöhemmin. George pyysi minua odottamaan hetken ja käveli sitten takahuoneeseen.

7 minuuttia (en yhtään liioittele!) myöhemmin hän tuli takaisin ja iski puhelimen kouraani. Puhelimen, jossa oli uusi lasi. Istuin siinä monttu auki, kun hän vielä pahoitteli ettei voinut vaihtaa puhelinta uuteen, koska se oli ostettu ulkomailla.

Koko operaatio kesti noin 15 minuuttia ja minulla oli takuun piirissä vaihdettu lasi puhelimessani. Olen ollut aikamoinen Apple fanboi tähänkin asti, mutta tämä kokemus teki minuun sellaisen vaikutuksen, että sellaista he eivät olisi voineet ostaa millään rahalla. Hieman erilainen kokemus kuin Sonera/Sonera Kauppa/SCF-nöyryytys.

Koska Soneralla on käytännössä monopoli iPhone-myynnissä Suomessa, heidän ei tarvitse vaivautua palvelemaan asiakasta. Heillä nyt ei muutenkaan taida asiakaspalvelu olla tärkeätä.

Mielestäni tässä näkyy myös selkeästi palvelusuunnittelun vaikeus, kun alihankintaketju pitenee. Kun hommat on Applen itsensä hallussa, homma toimii kuin unelma. Kun ne ovat jonkun muun hanskassa, jonka asiakaspalveluasenne ei ole aivan samaa luokkaa, homma ei toimi alkuunkaan. Ehkä Applen pitäisi asettaa hieman tiukempia vaatimuksia kumppaneilleen?

Voisi kuvitella, että Applen tapa olisi kalliimpi. Kuitenkin monimutkaisen ja asiakasta kyykyttävän palvelun hinta on aina huimasti kalliimpi kuin yksinkertaisimpaan mahdolliseen asiakasta palvelevaan lopputulokseen pyrkivän.

Ironista kyllä Sonera Kauppa sanoo verkkosivuillaan: “Visiomme on olla Suomen paras ja asiakaskeskeisin myyntiorganisaatio.” Taitaa vielä olla hieman työtä edessä ennen kuin visio on saavutettu.

Saku Tuominen ja Katja Lindroos ovat kirjoittaneet kirjan Ravistettava, omskakas: toisinajattelijan käsikirja (Tammi, lokakuu 2009). Kirja on mainio opas yritysten innovaatiotoimintaan, sillä se haastaa lukijan irti vanhoista ajatusmalleista. Uuden luominen on vaikeaa, kun tarraa – jopa tietämättään – liikaa entiseen kiinni.

Sain viime viikolla tilaisuuden jutella innovaatioista Saku Tuomisen kanssa. Saku on kansainvälisen Zodiak Entertainmentin luova johtaja ja tuoreen Idealist Groupin perustaja. Pyysin Sakua heti tarttumaan rinnuksiini ja vähän ravistelemaan:

Peter Löfgren: Saku, kenen vastuulla innovointi yrityksissä on? Kuka sitä johtaa?
Saku Tuominen: Minusta ideointi on aina esimiehen vastuulla. Ja jokaisen esimiehen – ideointia ja luovuutta ei saa rajata harvojen etuoikeudeksi.

Mistä ideointi ja innovaatioprosessi alkaa? Sysääkö joku tietty tilanne sen liikkeelle?
Korostan jälleen esimiehen roolia. Ideointiprosessi ei voi olla ainoastaan reaktiivinen tai ideoista käynnistyvä vaan sen täytyy olla uutta etsivä, proaktiivinen. Luovassa yhteisössä on jatkuvasti käynnissä useita eri prosesseja, useissa ei vaiheissa.

Mutta eikö pidä olla ensin joku ongelma, jota ratkaistaan? Mistä organisaatio tietää, että nyt tarvitaan jotain innovatiivista?
Ongelman voi tunnistaa kuka tahansa ja luova organisaatio ei ole huolissaan ongelmista vaan päinvastoin innostuu niistä. Mutta tärkeää on se, että reagointi ei rajoitu ainoastaan tilanteisiin, joissa havaitaan ongelma.

Usein suuret ideat eivät ole ratkaisuja ongelmiin vaa pinnan alla kytevien tarpeiden tunnistamista. Ei maailmassa ollut huutavaa tarvetta iPodille ja silti se muutti koko musiikkibusineksen.

Allekirjoitan kytevät tarpeet ja iPod -esimerkkiä olen itsekin käyttänyt! Kuinka porukka sitten saadaan tällaiseen kehitystyöhön mukaan?
Luovuus tarkoittaa halua tehdä eri tavalla, paremmin. Jotta ihmiset pystyvät siihen, heillä täytyy olla halua tehdä eri tavalla ja toisaalta usko omaan kykyyn haastaa olemassaoleva. Siksi luovuuden johtamisessa ollaan tekemisessä aivan perustavaa laatua olevien asioiden kanssa, kuten vaikkapa itsetunnon rohkaisemisessa.

Moni tuskailee sen kanssa, kuinka paljon aikaa ja resursseja mihinkin kohdistaa. Milloin idea tai innovaatio on valmis?
Ei milloinkaan. Vaikka idea olisi kuinka hyvä, täytyy hyväksyä että jossain olisi vielä parempi idea. Täytyy hyväksyä riittävän hyvä, vaikka se tuntuukin monesta hurjalta ajatukselta. Tämän vuoksi inhoan ajatusta perfektionismista koska se lähtee siitä, että täydellinen on olemassa. Ei ole. Uskon kunnianhimoon ja paremmin tekemiseen – en täydellisyyteen. Ja asioiden täytyy aina antaa hautua rauhassa, koska vain siten saamme apua alitajunnaltamme.

No hyvä, mutta kuinka testata sitä, onko uusi konsepti koko vaivan väärti? Mistä voin tietää, että olen menossa oikeaan suuntaan?
Riippuu kokonaan ideasta. Uskon ideoiden pitchaamiseen varhaisessa vaiheessa. Uskon prototyyppeihin. Uskon testipresentaatioihin. Uskon pilotteihin. Minulle tulee usein “etiäinen” siitä toimiiko idea vai ei silloin kun presentoin sitä, riippumatta palautteesta!

Tuon perusteella täytyy heti kysyä, mikä palaute kannattaa huomioida ja minkä voi työntää sivuun?
Jos kaikki ovat ideasta innoissaan, siinä on todennäköisesti jotain hyvää. Jos kukaan ei ole ideasta innoissaan, siinä on todennäköisesti jotain vinossa. Jos kaikki ovat laimeita, on syytä olla huolissaan.

Jos mielipiteet jakautuvat voimakkaasti, saatetaan olla jonkun suuren äärellä, koska hyvä idea haastaa usein olemassaolevan ja on siksi pelottava. Ja vaikka uskonkin palautteeseen ja aktiiviseen dialogiin, en usko liialliseen demokratiaan, koska se leikkaa usein rohkeimmat ideat pois.

Milloin uusi kokonaisuus paketoidaan tai tuotteistetaan valmiiksi? Mihin pitää kiinnittää huomiota?
Tuotteistaminen on osa ideointiprosessia ja se koostuu kymmenistä yksityiskohdista jotka voivat olla joko luovia tai ei. Siksi on tärkeää, ettei ideointia ja tuotteistamista eroteta toisistaan. Suuruus on yksityiskohdissa.

Mikä on paras tapa lanseerata uusi idea markkinoille?
Hiomalla, hiomalla ja hiomalla. Yksityiskohtia rakastamalla. Mitä rohkeampi idea, sitä enemmän täytyy käyttää luovaa ajattelua sen tuotteistamisessa ja lanseeraamisessa. Itsestäänselvä on helppo myydä, erilainen usein ei.

Todellisuudessa monen innovaation synty on varsin sotkuinen ja sattumia täynnä.

Keksintöjen historia on täynnä kaunisteltuja tarinoita. Ne ovat syntyneet vähemmän ylevistä tai sankarillisista lähtökohdista kuin yleisesti kuvitellaan. Aivan oma lukunsa on kaupallistaminen (innovaation ehdoton edellytys), joka on usein ollut sattuman kauppaa tai täynnä poliittisia päätöksiä.

Kuten seuraava tarina kertoo.

Kun 3M yhtiön tuotekehittäjä Spencer Silver keksi Post-It ® -tarralaput, hän ei keksinyt niitä. Eikä tiennyt kohderyhmää. Spencer keksi labrassaan liiman, joka ei tarttunut. Fiksua kyllä, hän ajatteli, että ehkä tuollekin voisi olla jotain käyttöä.

Spencer kaupitteli liimaansa pari vuotta firman sisäisesti. Ei tulosta. Kunnes kollega Art Fry keksi, että kuorossa laulaessaan hänen muistilappunsa aina tippuivat nuottivihon välistä. Entä jos lappuihin laittaisi Silverin liimaa… Ja loppu on historiaa.

Tai ei aivan. Kun Fry selitti keksintöään, potentiaaliset käyttäjät eivät oikein lämmenneet. Ajatus liimattavista lapuista tuntui oudolta kuriositeetilta. Läpimurto tapahtui vasta, kun firman markkinointiosasto päätti saturaatiopommittaa Boisen kaupungin kaikki toimistot Post-it -näytepakkauksilla. Käyttäjät tajusivat mistä on kyse ja kertoivat innokkaasti halukkuudesta ostaa tuotetta. Ja nyt, todella, loppu oli historiaa.

Tarinan Post-it Notes tuotekehityksestä voi lukea 3M:n virallisilta sivuilta tai tiivistettynä tästä blogista.

Entä mikä on tarinan opetus? Mielestäni se on tämä:

Keksintö voi syntyä vahingossa. Innovaatio vaatii työtä, ennakkoluulottomuutta ja periksiantamattomuutta. Sotkuistakin reittiä voi päätyä menestykseen, kunhan nuo kolme tekijää ovat läsnä. Se on totuus, vaikka tarina ja unelma takuuvarmasta innovaatiomenetelmästä myy paremmin.

Kun haluat parantaa olemassaolevaa palvelua tai tuotetta, rakasta asiakaspalautetta.
Kun haet uutta läpimurtoa, unohda hetkeksi nykyasiakkaat.

Asiakaslähtöisyys ajaa innovaattorin helposti ojaan.

Asiakkaasi osaa nimittäin harvoin kertoa, mitä hän todella haluaa. Hän keksii korkeintaan kosmeettisia parannuksia.

Parempi tapa on seurata asiakkaiden toimintaa ja selvittää, mihin he pyrkivät. Asiakas ei osaa kertoa mikä on ratkaisu. Esimerkki on kulunut, mutta edelleen niin tosi: jos Henry Ford olisi kysynyt asiakkailta, mitä he haluavat, vastaus olisi ollut nopeampia hevosia.

Asiakas ei, uskomatonta kyllä, aina osaa edes kertoa, mikä on varsinainen ongelma. Hän alkaa selittää ummet ja lammet hevosiin liittyvistä pulmistaan.

Onneksi pystyt selvittämään, mihin hän pyrkii. Näin Fordkin teki ja kehitti sarjatuotetun auton helpottamaan ihmisten liikkumista paikasta toiseen.

Anthony W. Ulwick on kirjoittanut aiheesta aivan erinomaisen kirjan What Customers Want.

Kirjassa Ulwick esittää järjestelmällisen metodin sen selvittämiseksi, mihin asiakkaat pyrkivät, mitä ominaisuuksia he arvostavat ja miten he painottavat eri ominaisuuksia ostopäätöstä tehdessään. Hänen mukaansa onnistunut innovaatio lähtee kolmesta perusasiasta:

1. Ymmärrä, mitä työtä tai tehtävää asiakas yrittää suorittaa.
2. Selvitä, miten asiakas arvioi ja arvottaa tavoittelemansa lopputuloksen onnistumista. Kuinka hän mittaa tehtävässään suoriutumista.
3. Selvitä, mitkä seikat estävät asiakasta ottamasta käyttöönsä jotakin uutta ratkaisua tehtävän suorittamiseksi.

Olennaista on, että hyvin harva asiakas osaa spontaanisti kertoa näistä kolmesta. Hänelle on varsin hämärää, mitkä kaikki seikat hän huomioi arvioidessaan työn onnistumista. Samalla tavoin pimennossa ovat seikat, jotka pitelevät häntä nykyisessä, ehkä hyvinkin tehottomassa tavassa suorittaa tehtävää. Saatat saada asiakkaaltasi yksittäisiä kommentteja, muttet koskaan tyhjentävää listaa.

Hyvät haastattelut ja kyselytutkimukset auttavat. Ulwickin mukaan nämä eivät kuitenkaan riitä. Tarkkaile sen lisäksi asiakkaan todellista työtilannnetta. Tarkenna kysymyksiäsi havaintojen perusteella.

Kumpaan vetoaminen myy innovaatiotasi paremmin?

Toki asiakkaasi haluaa kasvaa. Siksi hän investoi kasvun mahdollistaviin laitteisiin ja palveluihin. Myyntipuheesi perustana on: “Tämä lisää myyntiäsi / kasvattaa voittoasi / kohentaa brändiäsi.”

Toisaalta asiakkaasi ostaa myös epävarmuutensa ja pelkonsa suojaksi. Vakuutusten hankkiminen tai vaikkapa työhönoton psykologiset testit on tästä klassinen esimerkki.

Kumpi motivoi ostajaa tehokkaammin?

Uhka.

Lähes kaikki maalailevat potentiaaliselle ostajalle mahdollisuuksia. Kaikki on paremmin, kunhan hän vain ymmärtää ostaa tuotteesi. Tosiasiassa ostaja on lopen kyllästynyt joka puolelta tulvivaan mahdollisuuspuheeseen.

Uhka toimii, sillä menettämisen pelko on voimakas kannustin.

Pelko: Vakuutukset, patentit, tavaramerkit, pidennetyt takuuajat, vartiointipalvelut, kiintolevyjen varma tuhoaminen, eduskunnan säätämät pikalait aina ikävien tapahtumien jälkeen, virustorjunta, tietoturva, hälytyslaitteet…

Epävarmuuden hälventäminen: Säätiedotukset, lehtien testit, verkossa toimivat vertailupalvelut, lakimiesten paksut sopimusniput, konsulttien selvitykset, asiantuntijalausunnot, sertifikaatit, todistukset, testit ja kokeet, 30-päivän testiversiot…

Kysyntää kuvitellun tai todellisen uhan lieventämiseen siis riittää. Entä jos kokeilisit joskus asemoida uuden innovaatiosi tästä näkökulmasta? Turva on ihmisen ikuinen perustarve.

Ehkä voisit käyttää uhkaa vauhdittamaan omaa kehitystyötäsikin. Innovaatioproffa Clayton M. Christensen ja Michael Raynor väittävät kirjassaan The Innovator’s Solution, että myös tuotekehityksessä innovaatiohin kannustaa nopeimmin uhka, ei mahdollisuus. Kun johto uskoo, että jokin uhkaa heidän perinteistä ydinbisnestään, alkaa tapahtua.

Kokemukseni perusteella tämä on totta. Joko uhka ostetaan pois (näin teki Sanoma-konserni, kun se alkoi ostaa nopeasti levinneitä pieniä kaupunki- ja uutislehtiä pois Hesaria uhkaamasta) tai sitten tuotekehitykseen kaadetaan lisäresursseja ja johdon huomiota uuden uhan torjumiseksi.

Vai uskooko joku tosissaan, että Nokia tarjoaisi nyt kosketusnäytöllisiä puhelimia, jos Applen iPhone ei olisi noussut hurjaan suosioon?

Uhka motivoi.

Myyvän tuotteen aikaansaaminen, paketoiminen ja markkinointi on ison työn ja tuskan takana. Tarvitaan siinä reilusti onneakin. Harva yritys on erityisen hyvä tässä, julkishallinnosta nyt puhumattakaan.

Itsekin tuskailen jatkuvasti tuotteistamisen kanssa: miten saamme osaamisemme paketoitua siten, että joku ymmärtäisi ostaa.

Jos nyt sattuisi niiin hyvin, että onnistuisi tällaisen tuotteen saamaan aikaiseksi, niin kannattaako se heti seuraavaksi lopettaa?

Viime aikoina on taas saanut ihailla kunnallisen päätöksenteon viisautta. Tammisaaren synnytyssairaala on onnistunut rakentamaan Suomessa ennennäkemättömän synnytyslaitoksen, joka on ulkomaita myöten suosittu. Se on saanut UNICEFin ja Maailman terveysjärjestön “Baby Friendly” -tunnustuksen (Suomessa näitä sairaaloita on 2, Ruotsissa 64 kpl).

Sairaala on jopa onnistunut saamaan 250.000 euron liikevaihdon ulkomaalaisilta, jotka ovat kuulleet sairaalan palvelun erinomaisuudesta. Ilman minkäänlaista mainontaa.

HUS on nyt suuressa viisaudessaan päättänyt laittaa lapun luukulle. Syy tähän on kuulemma tehostaminen ja lasten turvallisuus. Tehostamisen toki ymmärrän, sitä jos jotain HUS tarvitsee.

Mutta miksi sulkea toimiva, suosittu ja kannattava yksikkö? Sairaalamaailmassa harvinainen, toimiva, tulosta tekevä tuote lakkautetaan. Jos yritysmaailmassa toimisi samoin, rikkoisi lakia. Yrityksen laissa määrätty velvollisuus kun on tehdä tulosta.

Myönnettäköön, että minulla on hieman liikaa tunnetta mukana, koska olen Ekenäsissä syntynyt, kyseisessä sairaalassa, mutta on se nyt perkele. On saatu aikaan loistava tuote kymmenien vuosien määrätietoisen työn tuloksena. Sitten jotkut viskaalit vain lakkauttavat koko touhun ja vetoavat johonkin mukamas-turvallisuus-aspektiin. Turvallisuustilastot kun näyttävät erittäin hyviltä.

On meillä Suomessa tekemistä ennen kuin saavutamme pamppujen kansallisen innovaatiostrategian ylevät tavoitteet.

Tuttava kiroili viime viikolla, että hän oli saanut parkkisakot Helsingin keskustassa.

Miekkonen oli kuitenkin maksanut pysäköintimaksun. Miksi lappuliisa silti iski?

Kadun varteen rakennetun levennyksen viimeinen ruutu ei jostain syystä ollutkaan sallittu paikka. Se olisi pitänyt ymmärtää eri liikennemerkkien keskinäisistä suhteista.

Kun pahantuulinen kuski poistui paikalta, hän näki, miten seuraava uhri oli pysäköinyt samaan kohtaan – ja hänkin kiikutti pysäköintimaksua automaattiin!

Kaupungin virkamies ei tietenkään ole tahallaan rakentanut ansaa. Kunhan on vain välinpitämättömyyttään jättänyt tilanteen epäselväksi.

Sen sijaan monet muut, aivan hyvämaineiset organisaatiot perustavat (ainakin osan) bisneksiään siihen, että asiakas joko erehtyy tai unohtaa.

Esimerkiksi pankit rahastivat vuosikausia velallisia, jotka eivät huomanneet vaihtaa peruskorkoon sidottuja asuntolainojaan johonkin järkevämpään. Oli aivan turha kuvitella, että joku pankista olisi soittanut ja neuvonut edullisempaan suuntaan. Asiakkaan erehdys oli liian kannattava.

Yksi tavallisimmista harhautuksista on jokin puhelinyhtiön monista edullisista vuosipaketeista. Kukaan ei myyntivaiheessa kerro, mitä muka pyyteettömästi tarjottu ilta-alennus todella tarkoittaa.

Asia valkenee vasta, kun asiakas haluaisi vaihtaa operaattoria. Yllätys yllätys, sehän ei tietenkään sovi. Määräaikaista sopimusta ei voi purkaa, vaikka se liittyisi vain johonkin mitättömään lisäpalveluun tai yksityiskohtaan.

Ansa vaikuttaa usein kaupantekovaiheessa täysin harmittomalta. Esimerkiksi sopimusta saattaa olla hyvin vaikea sanoa irti. Jotta asia olisi ostajalle mahdollisimman hankalaa, se ei onnistu kuin jonkin hyvin lyhyen ajanjakson kuluessa.

Lisäksi aikaikkuna on niin varhain, että se on jo sulkeutunut, kun asiakas huomaa uuden sopimusjakson alkaneen.

Näin toimivat esimerkiksi jotkut verkkopalveluja myyvät teleoperaattorit, kuten Saunalahti. Se ei tietenkään koskaan itse varmista, haluaako asiakas jatkaa. Uhri huomaa kerta toisensa jälkeen “tilanneensa” taas vuoden sopimusjakson lisää.

Kaikkein törkeimpiä huijareita ovat tietenkin valelaskuja lähettävät hakupalvelukauppiaat. Vaikka ehkä Directa on saatu nyt jotenkin kuriin, uusia yrittäjiä riittää.

Hiljattain sain puhelun tällaiselta yritykseltä, joka halusi “tarkistaa tietomme”. Kappas vain, pian postiin napsahti tilausvahvistus 02100.fi-hakupalvelusta, jollaista en todellakaan luvannut ostaa.

Myönnän suoraan, että aloin kuumeta pahan kerran, kun keskustelin aiheesta firman myyntipäällikön kanssa.

Bisnestä voi tehdä kahdella tavalla. Joko tarjoat hyötyä. Mutta jos et sitä osaa, voit yrittää harhauttaa ja huijata. Jälkimmäinen vaihtoehto on säälittävä!