Kari Kaario käy kirjassaan Transformation Kaleidoscope (WSOYpro 2009) läpi yritysten muodonmuutosta tuotantovetoisesta palvelu- ja ratkaisukeskeiseksi. Muutos koskettaa niin yrityskulttuuria, strategiaa, myynnin johtamista kuin operatiivista toimintaakin.
Kari Kaariolla on monipuolinen ura johtajana. Hän on toiminut mm. IBM:n myynti- ja markkinointijohdossa sekä konsultointiyhtiö Vectian partnerina. Kaario aloitti vuoden alussa Accenturen CRM-konsultoinnin johtajana Pohjoismaissa ja Suomessa.
Sain tilaisuuden jututtaa Karia kirjan sisällöstä. Karin näkemykset täydentävät omia ajatuksiamme palveluliiketoiminnan tärkeydestä.
1. Miksi tuotantovetoisen yrityksen pitäisi muuttua palvelu- ja ratkaisukeskeiseksi?
Kari Kaario: Useilla toimialoilla pelkistä tuotteista saatava kate on laskussa. Tämä johtuu sekä vaikeudesta differoitua pelkillä tuotteilla että kovenevasta kilpailusta. Aloilla, joilla on ylitarjontaa tämä on väistämätöntä. Tuotteiden myynti on usein kertaluontoista kun taas palvelut laskutetaan kuukausittain. Palveluliiketoiminnan avulla on siis mahdollista laskea yrityksen riskitasoa ja parantaa kannattavuutta.
2. Mistä tietää, että yritys on aidosti ratkaisukeskeinen? Miten se näkyy?
Juhlapuheet eivät riitä. Kun ratkaisukeskeisyys on osa yrityksen kulttuuria ja arkipäivää, niin silloin on onnistuttu. Ratkaisukeskeisyyden tulee näkyä läpi koko organisaation.
Ratkaisukeskeisyys näkyy käytäväpuheissa! Ketä palkitaan ja miksi? Mistä puhutaan? Miltä myyntimateriaalit näyttävät? Löytyykö myynnin seurannasta ja ennusteesta “ratkaisuja”?
Esimerkiksi Matti Alahuhta on voimakkaasti puuttunut Koneen kulttuuriin ja muuttanut sitä määrätietoisesti tuotanto- ja teknologiayrityksestä asiakas- ja ratkaisuyritykseksi.
3. Kuka on onnistunut muutoksessa? Mitä hyvää se on tuonut?
Hyviä esimerkkejä ovat Kone, Konecranes ja Wärtsilä. Erityisesti Kone pystyi jopa parantamaan tunnuslukujaan, vaikka laitekysyntä pieneni talouden epävarmuuden vuoksi. Ratkaisulähtöinen yritys miettii koko ajan, miten saisi tuotettua lisäarvoa asiakkaalleen (kustannusten laskua, liikevaihdon kasvua, sitoutuneen pääoman pienentymistä). Näitä on helpompi myydä kuin pelkkää tuotetta!
4. Osa suomalasista tuotantolähtöisistä yrityksistä on vasta muutoksen alkuvaiheessa, osa pidemmällä. Millä motivoitua muutokseen?
Muutamat miettivät vielä, miksi ylipäätään pitäisi muuttua, mutta heitä on enää vähän. Useimmat ovat jo matkalla – he ymmärtävät, että kilpailukyky edellyttää palveluita. Silti useilla yrityksillä on haasteita päästä vauhtiin, koska edessä oleva matka näyttää niin pitkältä. Motivaatiota parantaa kaksi asiaa: pyritään tunnistamaan nopeasti saavutettavia etuja tai ymmärretään, että on kerta kaikkiaan pakko toimia jos halutaan säästyä kuihtumiselta. Esimerkkiä voi hakea myös edelläkävijöistä, kuten Koneesta, joka on myös maailmanluokan palveluyritys.
5. Eikö muutostilanne johda siihen, että yritys joutuu toteuttamaan montaa bisnesmallia samaan aikaan? “Vanhaa” tuotantokeskeistä (siellä on vielä valtaosa asiakkaista) ja uutta ratkaisukeskeistä (haluttu suunta, mutta vähän asiakkaita)?
Tämä on varsin hyvä havainto. Useampia liiketoimintamalleja tarvitaan. Voisi sanoa että ainakin seuraavat tarvitaan: tuotemyynti / huolto- ja varaosamyynti / ratkaisut.
Ratkaisuja voidaan myydä ainoastaan tilanteessa, jossa myynti pystyy artikuloimaan ja osoittamaan ratkaisun taloudelliset hyödyt asiakkaalle. Ellei näin tapahdu, päätyy ostaja hankkimaan ratkaisun komponentit erikseen – siis kilpailuttamalla useita toimittajia keskenään.
Jos yrityksen johdolla on tuotantotausta ja mind-set, niin muutosta on hankala saada aikaan. Keskustelu ja osaaminen liittyvät tuotannon kehittämiseen, eikä ymmärrystä riitä asiakkaan ongelmille. Siksi eri malleja johtamaan tarvitaan eri henkilöt. Yritys tarvitsee palveluliiketoiminnasta ja ratkaisuista vastaavan johtajan, jolla on riittävästi resursseja. Tämä kaksoisjohto ei kuitenkaan saa näkyä häiritsevästi asiakasrajapinnassa.
6. Voiko ajattelua venyttää teollisuudesta kuluttajapuolelle – onko esimerkiksi Marimekko nyt tuotantovetoinen ja miltä se näyttäisi, jos se olisikin ratkaisuvetoinen?
Ilman muuta voi. Marimekko tavallaan yrittää olla sitä tarjoamalla meille tuotteita vaatetuksen lisäksi myös kotona viihtymiseen. Mikäli Marimekkko haluaisi todellista palveluliiketoimintaa, tulisi sen miettiä sisustuspalveluita, neulontapalveluita, pukeutumispalveluita ja miksi ei juhlien järjestämispalveluita!
Palveluliiketoiminta sopii sellaisille yrityksille, joiden tuotteet ovat vain osa asiakkaan kukkaroa jollain tietyllä alueella. Esimerkiksi lemmikkien ruokaa ja tarvikkeita myyvä yritys voisi aloittaa koirakoulut, agility-kurssit, trimmaukset, eläinlääkärin palvelut, messujen järjestämisen jne. lemmikin omistajille. Silloin saman brandin alta voisi saada kaiken lemmikin kanssa harrastamiseen liittyvän ja samalla kaapata suuremman osan asiakkaan lompakosta.
7. Miten pääsisin liikkeelle?
Hyvä tapa aloittaa muutos, on investoida hyvään 360-näkymään:
- Kysy myyjiltä (mitä jo osaamme ja mitä pitäisi kehittää).
- Haastattele oma johto (löytyykö yhteinen visio ja tahtotila).
- Haastattele asiakkaat (mikä on asiakkaalle tärkeää, mikä heidän liiketoiminnassa mättää).
- Tutki mitä muut tekevät (ei kuitenkaan pelkästään kilpailijat).
- Selvitä, mitkä ovat asiakkaan
a) Pains = mihin asiakas käyttää resursseja (ehkäpä turhaan).
b) Gains = mitä asiakas voisi saavuttaa jos osaisi ratkaista jonkun pullonkaulan.
c) Gaps = missä asiakas systemaattisesti häviää muille.
Näiden vastausten perusteella voidaan sitten tehdä sekä business case että roadmap. Yllätät myös asiakkaasi, sillä hyvin tehdyn pohjatyön jälkeen saatat tietää enemmän asiakkaasi liiketoimintannan haasteista kuin he itse!
Kiitos Kari mainioista näkemyksistä!
PS. Katso myös mielenkiintoinen mcreads-video, jossa Matti Copeland haastattelee Kari Kaariota.
